La théorie X et Y : explications et caractéristiques (2024)

La politique de gestion du personnel occupe une place prépondérante dans la productivité et le développement d'une entreprise. Pour définir cette stratégie de management, les ressources humaines disposent de nombreuses études, dont la théorie X et Y.

Basée sur une observation empirique des modalités d'organisation, elle a été formulée par Douglas McGregor en 1960 dans son ouvrage «The human side of entreprise».

Quelles sont les différences entre la théorieX et la théorieY?

Caractéristiques de la théorieX

Selon la théorieX, la plupart des êtres humains sont par nature paresseux et reconnaissent travailler plus par obligation que par plaisir.

Chez ces individus, le besoin de sécurité s'impose en priorité au détriment de l'initiative, de la prise de risques et de l'intérêt collectif. Sans ambition ni motivation, et cherchant à tout prix à éviter toute responsabilité, ils n'apprécient guère le changement et les évolutions. D'un niveau de formation et de culture souvent peu élevé, ce profil aura sans cesse besoin d'être dirigé, contrôlé et rappelé à l'ordre.

Les dirigeants adoptent alors une autorité coercitive afin de le contraindre à fournir un maximum d'efforts pour effectuer les tâches qui lui incombent, n'hésitant pas à le sanctionner en cas de non-réalisation. Les procédures à suivre doivent être détaillées et les actions parcellisées, le tout orchestré de manière contraignante et verticale.

Dans cette théorieX, Douglas McGregor donne une vision assez traditionnelle de la relation employeur/ travailleur, soulignant l'aspect hiérarchique et autocratique de l'organisation. Au cœur des pratiques dominantes des années 60, cette idéologie se détermine par un centralisme exacerbé du centre de décision, qui pilote chaque collaborateur dans le moindre détail. Il définit les tâches de chacun, impose règles et procédures, contrôle toutes les phases de la production. Le mode de communication interne obéit à cette autorité hiérarchique, seule légitime dans l'organisation, source d'un climat sécurisant et paternaliste aux yeux de l'effectif.

Dans ce cercle vicieux, les règles sont strictes et les contrôles sévères, étant donné que l'employé est considéré comme travaillant le minimum et faisant preuve d'une totale passivité.

Mais revers de la médaille: cette forme d'autorité s'avère souvent mal supportée et acceptable par le personnel, ce qui ne fait que nourrir l'aversion au travail.

Autres inconvénients: ce genre de management pâtit d'un absentéisme récurrent, d'un turn-over préjudiciable au bon fonctionnement de l'entreprise, sans oublier le coût social relativement important. En outre, les conflits internes sont légion, ce qui ne fait qu'alimenter ce cercle vicieux de non-motivation, non-implication et politique arbitraire.

Exemple:
Prenons le cas d'un employé d'une entreprise lambda au management autoritaire. Le salarié, soumis aux prescriptions et aux contrôles sévères, se caractérise par un comportement passif, l'absence d'initiative et la fuite devant les responsabilités. Autant d'attitudes qui confortent les dirigeants à opter pour un management centré sur la théorieX.

Caractéristiques de la théorieY

Selon la théorieY de Douglas McGregor, les êtres humains manifestent au contraire une aptitude naturelle et psychologique au travail. Participer à l'aventure collective leur confère ce besoin d'accomplissem*nt personnel, d'évolution professionnelle et d'estime de soi, qui forge la personnalité de chacun.

Cette théorie démontre que l'effort physique et intellectuel sont librement consentis, l'initiative manifeste, la créativité et la responsabilisation de mise.

Tout aussi prédisposé au travail qu'au loisir et au repos, ces employés font souvent preuve d'ambition, de sérieux et d'investissem*nt personnel au service de l'entreprise. D'ailleurs, dans des conditions contrôlables, le labeur accomplit volontairement se révèle source de satisfaction ou d'épanouissem*nt personnel au même titre que professionnel. Désireux d'apprendre et de développer ses compétences, le travailleur n'aura nullement besoin d'être contrôlé ni sanctionné pour atteindre ses objectifs, exerçant lui-même une certaine forme «d'auto-autorité» critique envers ses propres résultats. De même, ils font preuve d'imagination et d'ingéniosité pour résoudre les problématiques organisationnelles.

En résumé, l'employéY illustre à la perfection l'allégorie de l'humain se développant grâce au travail réalisé. Or, dans les conditions de la vie industrielle moderne, le potentiel intellectuel de l'individu n'est employé que partiellement. Alors éviter les responsabilités, manquer d'ambition, accorder trop d'importance à la sécurité ne serait-ce pas les conséquences de l'expérience et non les caractéristiques innées de l'individu?

L'organisationY consiste donc à décentraliser les responsabilités et à déléguer les fonctions.
Avec le management participatif, l'autorité n'est plus verticale, mais horizontale. Tout le monde participe à la réflexion et à la décision, quel que soit son niveau hiérarchique et décisionnel.

Chaque employé s'autodirige, s'autocontrôle dans la mesure où il se sent suffisamment engagé et solidaire de l'équipe pour atteindre les objectifs. Dans le cas d'un engagement limité, ce degré d'investissem*nt se révèlera moindre. La direction doit donc avoir la capacité de déterminer et d'évaluer ce degré d'engagement pour déterminer quelle politique RH mettre en place.

Ce dispositif vertueux contribue à une organisation dynamique fonctionnant sur des principes de confiance, de délégation et de responsabilisation. Le personnel se sent alors plus impliqué, plus motivé, considéré et fait preuve d'efficacité et de qualité dans la réalisation de son travail. Le climat peut toutefois apparaître moins sécurisant pour quelques-uns, mais s'avère finalement plus valorisant pour la majorité.

Pour imager cette théorieY, on pourrait dire qu'elle consiste à apporter l'excellence par la motivation du personnel et à permettre à certains employés ordinaires d'effectuer un travail extraordinaire.

En conclusion, non seulement l'individu éprouve ce sentiment d'existence, de reconnaissance et de réalisation, mais l'entreprise a tout à y gagner: peu d'absences, de très rares conflits, l'attirance de profils recherchés, la rentabilitéet la croissance.

Exemple:
Prenons le cas d'un employé d'une entreprise lambda au management participatif. Le salarié espère une liberté d'action et est capable d'exercer son propre contrôle. Son comportement se caractérise donc par une implication et un travail de qualité, il fait montre d'initiatives, de réactivité et n'hésite pas à endosser responsabilités et risques afin d'assurer la réussite d'un challenge commercial.Collaboration, délégation et efficacité sont bien les clés du développement de l'entreprise et de l'épanouissem*nt de son personnel.

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